1 — Ce que le stock coûte
Un stock n’est pas une réserve de marchandises : c’est de l’argent que le magasin a déjà payé et qui ne lui a encore rien rapporté.
Tant qu’une unité n’est pas vendue, elle occupe de la trésorerie, des mètres carrés et du temps de travail. C’est de là que part tout le module.
Une seule référence, au fond de la réserve
| Café moulu 250 g | Le chiffre | Ce qu’il veut dire |
|---|---|---|
| Stock moyen du mois | 150 u | la quantité détenue en permanence sur cette seule référence |
| Ventes moyennes | 5 / jour | le rythme réel du rayon, sans saisonnalité |
| Couverture | 30 jours | à ce rythme, le stock détenu couvre un mois — la plateforme, elle, livre tous les 7 jours |
| Argent immobilisé | 420,00 € | 150 unités à 2,80 € d’achat, sorties de la trésorerie |
💡 Personne n’a décidé cela. C’est arrivé tout seul : une commande un peu large, répétée quelques semaines, sur une référence qui ne pose jamais de problème. Et ce n’est qu’une référence sur environ 2 500.
Les deux erreurs sont symétriques
Trop de stock
ce que ça coûte
- La trésorerie est bloquée — l’argent dort en réserve au lieu de financer autre chose.
- La démarque augmente — plus un produit reste longtemps, plus il risque d’être cassé, volé ou périmé avant d’être vendu.
- La réserve sature — on circule mal, on cherche, on se trompe, et les comptages deviennent faux.
- Le travail augmente — chaque unité en trop est reçue, portée, rangée, comptée, puis reportée.
Pas assez de stock
ce que ça coûte
- La vente est perdue — le client venu pour ce produit repart sans lui, et cette vente ne se rattrape presque jamais.
- Le client essaie autre chose — souvent le produit du concurrent, posé juste à côté sur le linéaire.
- Le rayon perd sa crédibilité — une absence répétée finit par changer l’habitude de course du client.
- L’équipe court — commandes d’urgence, transferts, réassorts en pleine journée : tout coûte plus cher fait dans la précipitation.
Votre travail n’est pas de faire baisser le stock. Il est de tenir les deux à la fois — et c’est exactement à cela que servent les quatre seuils.
Les quatre familles de coûts, et ce qui les fait monter
| La famille | Ce qui la fait monter | Comment elle se réduit |
|---|---|---|
| La possession | combien j’en garde, et combien de temps | en commandant moins large, jamais moins souvent |
| La manutention | combien de fois j’y touche | en commandant moins souvent, jamais moins large |
| Les périssables | combien de jours de vie il reste au produit | en commandant au plus près du besoin réel |
| Les risques | combien de temps le produit reste exposé | en accélérant l’écoulement — donc la rotation |
⚠ Les deux premières se contredisent. Commander plus souvent réduit ce qu’on garde, mais multiplie les manipulations. Tout le pilotage tient dans cet arbitrage — et la réserve est une contrainte d’entrée : quand le stock maximum calculé n’y tient pas, on augmente la fréquence de livraison, on ne rogne jamais la sécurité.
Ce que coûte vraiment une rupture
| Sur le lait demi-écrémé | Le chiffre | D’où il vient |
|---|---|---|
| Ventes moyennes | 22 u / jour | le rythme constaté sur le mois |
| Durée de la rupture | 3 jours | du vendredi soir au lundi matin |
| Ventes manquées | 66 unités | 22 × 3 — la partie qui se chiffre |
| Chiffre d’affaires perdu | 82,50 € | au prix de vente moyen de 1,25 € |
Ce qui ne se chiffre pas coûte plus cher : le client qui prend la marque d’à côté et la garde, le panier entier abandonné, le client qui termine ses courses ailleurs. Une rupture est un signal, pas un accident : elle dit que la prévision, la commande ou la fiabilité du stock informatique a lâché.
2 — Les six notions de base
Six notions suffisent à décrire un stock sur une période donnée. Toutes les autres mesures du bloc approvisionnement se construisent à partir d’elles.
1
Le stock initial — SI
La quantité présente au premier jour de la période observée.
SI = 140 unités au 1er du mois
2
Les entrées — E
Tout ce qui est reçu : livraisons de la plateforme, transferts entrants.
E = 640 unités reçues dans le mois
3
Les sorties — S
Tout ce qui quitte le stock : les ventes, la démarque — casse comprise —, les transferts sortants.
S = 680 unités, dont 660 ventes
4
Le stock final — SF
SF = SI + E − S
Ce qui reste au dernier jour. Il se déduit, il ne se devine pas.
140 + 640 − 680 = 100 unités
5
Le stock moyen
(SI + SF) ÷ 2
La moyenne du stock de début et de celui de fin.
(140 + 100) ÷ 2 = 120 unités
6
La valorisation
Les quantités converties en euros, au prix d’achat.
120 × 0,89 € = 106,80 €
SF = SI + E − S
140 + 640 − 680 = 100 unités
⚠ Deux réserves à garder en tête. La démarque sort bien du stock, mais ce n’est pas une vente : elle entre dans les SORTIES et jamais dans les ventes moyennes ni dans le taux de rotation. Et le stock moyen reste une simplification — il fait comme si le stock avait baissé régulièrement du premier au dernier jour.
🔎 Le contrôle qui prouve la reconstitution : quand on repart de 140 + 640 − 680, on doit retomber exactement sur 100. Si ce n’est pas le cas, c’est le calcul des entrées qui est faux — jamais un arrondi.
L’erreur type : valoriser le stock final
| Sur le café moulu | Le calcul | Ce que ça répond |
|---|---|---|
| La bonne réponse | 150 × 2,80 € = 420,00 € | ce que la référence a immobilisé pendant le mois |
| L’erreur fréquente | 140 × 2,80 € = 392,00 € | la valeur du stock un jour donné, le dernier du mois |
Deux nombres proches, deux questions différentes. Le stock moyen répond à « combien cette référence m’a coûté à porter », le stock final à « combien il me reste en rayon le dernier soir du mois ».
3 — Compter juste : théorique, réel, et la chaîne de saisie
Deux façons de connaître la même quantité, qui ne donnent presque jamais le même résultat.
Le stock théorique n’est pas mesuré : il est CALCULÉ. Le logiciel part du dernier comptage, ajoute les entrées enregistrées, retranche les sorties enregistrées. Chaque geste non saisi le fait dériver, sans qu’aucune alerte ne se déclenche.
Le stock réel est mesuré, à un instant donné, par quelqu’un qui compte. C’est la seule valeur qui soit une observation.
D’où vient l’écart, et pourquoi il ne se supprime pas
| La cause | Ce qui se passe | Ce qu’elle produit |
|---|---|---|
| La casse non saisie | un produit cassé, jeté, et personne n’ouvre le cahier | la cause la plus fréquente, et la plus facile à corriger |
| Le vol | interne ou externe : la marchandise sort sans passer en caisse | la démarque inconnue, que seul l’inventaire révèle |
| L’erreur de réception | on reçoit 13 colis, on en enregistre 14 | un écart créé à l’entrée, qui vivra jusqu’au prochain comptage |
| Le mauvais scan en caisse | deux références proches, un code passé deux fois | deux écarts pour le prix d’un : l’un en trop, l’autre en moins |
Votre travail n’est pas de supprimer l’écart — c’est impossible. Il est de le maintenir faible, et surtout de savoir l’expliquer, référence par référence.
La chaîne de saisie, et ses trois maillons faibles
| L’étape | Ce qui s’y joue | À tenir vous-même |
|---|---|---|
| La commande | les quantités demandées entrent dans le système ; rien ne bouge encore dans le stock — la commande crée seulement un « en cours » | |
| La réception | on compare ce qui arrive au bon de livraison, puis on enregistre | MAILLON FAIBLE |
| La mise en rayon | la marchandise passe de la réserve au linéaire ; la quantité totale détenue ne change pas | |
| La vente | le scan de caisse retranche l’unité vendue ; un mauvais code, et deux références deviennent fausses en même temps | MAILLON FAIBLE |
| La casse | elle doit être saisie pour sortir du stock ; non saisie, elle creuse un écart invisible jusqu’au comptage suivant | MAILLON FAIBLE |
| Le comptage | le seul moment où l’on mesure au lieu de déduire — et la cause de l’écart se note à ce moment-là |
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💡 Les trois maillons faibles sont les trois seuls que vous pouvez tenir vous-même : la réception à l’unité près, le scan juste, et la casse saisie le jour même. Aucun ne demande de compétence particulière — les trois demandent une habitude, et c’est vous qui la faites tenir dans l’équipe.
Le logiciel de gestion : ce qu’il sait, ce qu’il ignore
Ce qu’il sait faire seul
- Décompter le stock à chaque passage en caisse, en temps réel.
- Recalculer les ventes moyennes d’une référence sur la période de votre choix.
- Comparer le stock au seuil d’alerte et signaler les références à traiter.
- Proposer une quantité de commande à partir de l’historique des ventes.
- Sortir un rapport d’écarts après un comptage, ligne par ligne.
Ce qu’il ignore
- La casse que personne n’a saisie : pour lui, la marchandise est encore là.
- Le vol : aucune ligne, aucune trace, jusqu’au comptage.
- Le mauvais scan : deux références deviennent fausses d’un coup, et rien ne le dit.
- Le carton posé au mauvais endroit : il est dans le stock, il n’est pas trouvable.
- Et surtout : ce qui va se passer la semaine prochaine.
Le logiciel calcule très bien à partir de ce qu’on lui a dit. Il ne sait rien de ce qu’on ne lui a pas dit — et c’est exactement là que se trouve votre valeur ajoutée.
Trois questions à poser au logiciel chaque semaine
| La question | Pourquoi |
|---|---|
| Quelles références sont sous leur seuil d’alerte ? | c’est la liste de travail : elle se lit avant d’ouvrir le rayon |
| Quelles références n’ont rien vendu depuis un mois ? | ce sont les candidates au surstock — le café moulu en fait partie |
| Quels écarts le dernier comptage a-t-il produits ? | un écart sans cause notée reviendra à l’identique le mois suivant |
Le vrac : quand c’est le magasin qui identifie
| Ce que ça change | L’unité | La conséquence |
|---|---|---|
| Le stock | en kilos | le théorique et le réel s’expriment au poids ; le comptage se fait à la balance |
| Les ventes moyennes | en kilos par jour | donc les seuils aussi, et la commande |
| La commande | en kilos, arrondie au contenant | on ne commande pas 7,3 kg : on commande le sac entier |
C’est le magasin qui édite l’étiquette au moment de la pesée. Le lot et la date du contenant d’origine doivent être reportés et conservés — sans eux, un rappel produit ne peut plus être exécuté sur le vrac. Tout le reste du module s’applique à l’identique : remplacez « unité » par « kilo », et rien d’autre ne bouge.
4 — Identifier le produit : codes, 2D et RFID
Trois familles de codes cohabitent en rayon, et elles ne portent pas la même quantité d’information. Savoir lequel on a devant soi, c’est savoir ce qu’on pourra retrouver.
EAN-13
le code à barres classique
Treize chiffres, lus par le pistolet de caisse. Il dit UNE seule chose : quelle référence c’est. Ni le lot, ni la date, ni l’exemplaire.
- Identifie le produit, jamais l’exemplaire
- Le même sur les mille briques de la palette
- Suffit pour vendre et décompter le stock
GS1 DataMatrix
le carré de points
Un carré qui tient sur un centimètre et porte beaucoup plus : la référence, le numéro de lot, la date de durabilité, parfois le numéro de série.
- Identifie le lot, parfois l’exemplaire
- Permet de ne retirer qu’un lot en cas de rappel
- Se lit même partiellement abîmé
QR code GS1
le QR code « augmenté »
Les mêmes informations que le DataMatrix, écrites sous forme d’adresse web : le téléphone du client le lit sans application particulière.
- Porte la référence, le lot et la date
- Se lit avec n’importe quel téléphone
- GS1 vise fin 2027 pour les caisses
💡 Le choix ne se fait pas au magasin. C’est le fabricant qui décide du code qu’il imprime. Votre rôle est de savoir lequel vous avez devant vous : sur un rappel de lot, l’EAN-13 oblige à retirer toute la référence, alors qu’un code 2D permet de ne retirer que le lot concerné. La cohabitation des trois va durer — le code à barres reste valable pendant toute la transition.
Un rappel produit se joue en heures. La différence entre « je retire trois palettes » et « je retire onze unités » est exactement là.
Ce que les codes imprimés ne font pas
| La limite | Ce que ça veut dire | En pratique |
|---|---|---|
| Il faut VOIR le code | un code masqué, tourné vers le mur ou couvert d’une étiquette promotionnelle ne se lit pas | on prévoit le temps de manutention dans le planning de comptage |
| Il faut les lire UN PAR UN | le pistolet lit un code à la fois ; compter mille unités, c’est mille gestes | c’est ce qui rend un inventaire complet long et coûteux |
| Il ne dit rien de l’exemplaire | l’EAN-13 est identique sur toutes les unités de la référence | la rotation des dates se fait à l’œil, pas au scan |
Ces trois limites ont un point commun : elles coûtent du temps. C’est très exactement le problème que la RFID prétend résoudre.
La RFID : lire sans voir le produit
Ce qu’elle change
- Une zone entière s’inventorie en quelques minutes : on promène un lecteur devant les rayonnages, et les étiquettes répondent toutes seules.
- Pas besoin de voir le code : la lecture traverse le carton et le film.
- Chaque étiquette porte un identifiant unique — donc l’exemplaire, pas seulement la référence.
- Un comptage devient assez rapide pour être répété souvent, et un stock souvent compté est un stock juste.
Ce qu’elle coûte, et ses limites
- Chaque étiquette a un prix unitaire : sur un article vendu 1,25 €, elle pèse trop.
- Les liquides et les métaux perturbent les ondes : l’alimentaire s’y prête mal.
- Il faut un lecteur, un système qui sait quoi faire des lectures, et des habitudes de travail nouvelles.
- L’identifiant unique appelle des précautions : la CNIL demande qu’il soit désactivable après la vente.
| Où on la trouve | Diffusion | Pourquoi |
|---|---|---|
| Le textile et la chaussure | très répandue | article cher, non conducteur, et un inventaire qui doit être fréquent |
| L’électronique et l’outillage | répandue | valeur unitaire élevée, et une vraie exposition au vol |
| L’alimentaire de proximité | rare | valeur unitaire faible et beaucoup de liquides : le rapport coût-bénéfice n’y est pas |
Chez FRESH & CO Marché, la RFID n’est pas installée. Vous la croiserez pourtant dans n’importe quelle enseigne non alimentaire, et c’est le genre de sujet sur lequel on attend d’un assistant manager d’unité marchande qu’il sache de quoi il parle.
Sources : GS1 (General Specifications) · ISO/IEC 15420 et 16022 · ISO/IEC 18000-63 · CNIL
Sources : GS1 (General Specifications) · ISO/IEC 15420 et 16022 · ISO/IEC 18000-63 · CNIL
5 — Les trois indicateurs d’une référence
Combien elle se vend chaque jour, combien de fois elle se renouvelle, et combien de temps elle dort en réserve. Tous les seuils du module en découlent.
VM
Les ventes moyennes
Ventes de la période ÷ Nombre de jours
Le rythme réel de consommation du rayon. C’est de lui que découlent tous les seuils.
660 ÷ 30 = 22,00 u / jour
TR
Le taux de rotation
Ventes de la période ÷ Stock moyen
Le nombre de fois que le stock s’est entièrement renouvelé sur la période.
660 ÷ 120 = 5,50
DMS
La durée moyenne de stockage
Stock moyen ÷ VM = Période ÷ TR
Le nombre de jours qu’une unité passe en stock avant d’être vendue.
120 ÷ 22,00 = 5,45 j · 30 ÷ 5,50 = 5,45 j
⚠ La base de calcul, c’est les VENTES. La casse et la démarque sortent du stock, mais ce ne sont pas des ventes : elles entrent dans les SORTIES et jamais dans la VM ni dans le taux de rotation. Sur le lait, compter la casse donnerait 22,67 au lieu de 22,00 et 5,67 au lieu de 5,50 — un seuil de commande faux de 20 unités par mois.
Durée de stockage = Stock moyen ÷ VM et Période ÷ TR
les deux chemins doivent donner le même nombre
🔎 Deux chemins pour un même nombre — la vérification à faire à chaque fois. Quand les deux chemins ne tombent pas sur le même résultat, c’est une formule qui est fausse — jamais un arrondi. Enchaînez le calcul sur les cellules, pas sur les nombres affichés : deux décimales à l’écran, ce n’est pas la valeur exacte.
Cinq références, cinq rythmes
| Référence | Ventes | Stock moyen | VM / jour | Rotation | Durée |
|---|---|---|---|---|---|
| Lait demi-écrémé 1 L | 660 | 120 u | 22,00 | 5,50 | 5,45 j |
| Yaourt nature × 4 | 480 | 80 u | 16,00 | 6,00 | 5,00 j |
| Sandwich club | 900 | 45 u | 30,00 | 20,00 | 1,50 j |
| Café moulu 250 g | 150 | 150 u | 5,00 | 1,00 | 30,00 j |
| Ampoule LED 9 W | 30 | 90 u | 1,00 | 0,33 | 90,00 j |
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| Le rythme | La décision qu’il appelle |
|---|---|
| Rotation forte — le sandwich, le yaourt, le lait | sécuriser la disponibilité : une rupture s’y voit tout de suite. On les surveille en priorité, et on ne rogne jamais leur sécurité. |
| Rotation faible — le café moulu | chercher la cause avant de réduire. 30 jours de couverture pour une livraison hebdomadaire : ce n’est pas le produit qui est lent, c’est la commande qui est large. |
| Rotation très faible — l’ampoule LED | assumer, et le dire. 90 jours de stock pour un produit de dépannage que le client s’attend à trouver : c’est un choix, pas un oubli. On l’assume, on le signale, et on ne le laisse pas grossir. |
Un seul stock, trois façons de le compter
| Le chiffre | Sa définition | À quoi il sert |
|---|---|---|
| Le stock physique | ce qui est matériellement présent : rayon + réserve | vérifier le théorique, et rien d’autre |
| Le stock de position | le physique + les quantités commandées et pas encore livrées | décider de commander, ou de ne pas commander |
| Le disponible à la vente | le physique − les quantités déjà réservées par les commandes web | répondre à un client, et préparer un retrait |
| Un soir de semaine, sur le lait | Le chiffre | Pourquoi |
|---|---|---|
| Stock physique | 157 u | ce que vous verriez en comptant |
| Stock de position | 157 u | rien n’est en route : les deux se confondent |
| Disponible à la vente | 148 u | 9 unités sont réservées par trois commandes web — déjà vendues, même si elles sont encore sur l’étagère |
Le rayon paraît plein, et il ne l’est pas. Une proposition de commande tient compte des stocks, des ventes, des réservations clients et des objectifs commerciaux. Les réservations ne sont pas un détail technique : ce sont des unités déjà vendues.
6 — Les quatre seuils, cinq zones, cinq décisions
Lait demi-écrémé 1 L · VM 22 u/jour · délai fournisseur 3 jours · traitement interne 1 jour · livraison tous les 7 jours · aléa retenu 1 jour.
1
Le stock de sécurité
VM × aléa = 22 × 1 = 22 u
La réserve qui absorbe l’imprévu : un pic de ventes, un camion en retard.
Elle ne se consomme pas — si on y touche, c’est que quelque chose a dérapé. Et elle ne se réduit jamais pour gagner de la place en réserve.
2
Le stock minimum
(VM × délai) + sécurité = (22 × 3) + 22 = 88 u
Le plancher qui couvre le délai du fournisseur.
En dessous, la rupture surviendra avant que la livraison n’arrive : ce n’est plus un risque, c’est une prévision.
3
Le stock d’alerte
VM × (délai + traitement) + sécurité = 22 × (3 + 1) + 22 = 110 u
Le seul des quatre seuils qui DÉCLENCHE un geste.
Il ajoute au minimum le temps qu’il vous faut, à vous, pour passer la commande. Il se lit sur la POSITION, pas sur le rayon.
4
Le stock maximum
VM × (délai + fréquence) + sécurité = 22 × (3 + 7) + 22 = 242 u
Le plafond, et la CIBLE de la commande.
On commande pour remonter au maximum, pas pour remonter à l’alerte. Il donne aussi la place à prévoir en réserve.
🔎 La vérification qui prouve que l’alerte est juste : à 110 unités, il reste 4 jours de vente à 22 unités — soit 88 — plus les 22 unités de sécurité, qui restent intactes.
Les cinq zones, et la décision de chacune
| La zone | Le niveau | La décision | Ce que vous faites |
|---|---|---|---|
| Au-dessus du maximum | plus de 242 u | Stock excédentaire | ne pas commander ; chercher pourquoi il est monté si haut, et le signaler |
| Zone normale | de 110 à 242 u | Rien à faire | le stock descend comme prévu — on laisse faire, et on repasse le lendemain |
| Le seuil d’alerte | 110 u | Commander le jour même | commander de quoi remonter au maximum : 242 moins la position du jour |
| Sous l’alerte | de 22 à 110 u | Vérifier d’abord | si rien n’est en route, commander tout de suite ; si une commande est partie, ne rien faire |
| Sous la sécurité | moins de 22 u | Alerter le manager | la rupture est proche — on prévient avant qu’elle arrive, pas après |
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Ces cinq lectures se font sur la POSITION, pas sur le stock du rayon. Une décision qui dépend de qui la prend n’est pas une procédure : c’est une opinion.
Minimum et alerte : ce n’est pas la même chose
| Le seuil | La question à laquelle il répond | Elle porte sur |
|---|---|---|
| Le stock minimum | « En dessous de quelle quantité vais-je manquer avant d’être livré ? » | le FOURNISSEUR — elle ne dépend que de son délai |
| Le stock d’alerte | « À partir de quelle quantité dois-je déclencher la commande ? » | VOUS — elle ajoute le temps qu’il vous faut pour agir |
| Référence | Délai | Traitement | Les deux seuils | Ce que cela veut dire |
|---|---|---|---|---|
| Sandwich club | 1 j | 0 j | min 45 · alerte 45 | aucun délai de traitement : les deux se confondent |
| Lait demi-écrémé 1 L | 3 j | 1 j | min 88 · alerte 110 | une journée de traitement les sépare de 22 unités — exactement une journée de vente |
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⚠ Pourquoi c’est un vrai piège. Sur beaucoup de références le traitement est nul et les deux valeurs sont égales. On prend alors l’habitude de les confondre — jusqu’au jour où l’on travaille sur une référence dont la commande ne part qu’une fois par jour, et où l’on déclenche 22 unités trop tard.
Le paramètre qui bouge le plus : le délai
| Ce qui change | Avant | Après | Ce que ça coûte |
|---|---|---|---|
| Le fournisseur passe de 3 à 5 jours | minimum 88 u | minimum 132 u | 44 unités de plus à détenir en permanence, sur une seule référence |
| Et sur dix références comparables | — | — | 440 unités, et l’équivalent en euros et en mètres carrés de réserve |
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Vérifiez le délai que le fournisseur tient réellement sur les trois derniers mois, pas celui qu’il annonce au contrat. Et calculez les seuils sur les ventes PRÉVUES : la demande monte d’environ 30 % pendant les fêtes et retombe de 20 % en août — la moyenne ne le sait pas, vous si.
Le café moulu, enfin chiffré
| Le café moulu | Quantité | En euros | Ce que cela veut dire |
|---|---|---|---|
| Ce que le magasin détient | 150 u | 420,00 € | 30 jours de couverture |
| Ce que la règle donne | 60 u | 168,00 € | 12 jours, pour une livraison hebdomadaire |
| L’écart à libérer | 90 u | 252,00 € | sur une seule référence, et le magasin en compte environ 2 500 |
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Ce n’est pas à vous de décider de déstocker. C’est à vous d’apporter ce calcul à votre manager — avec la quantité, l’euro et la couverture. Une phrase, trois chiffres.
7 — Le suivi au quotidien
La feuille de stock enregistre les mouvements d’une référence et rend visible, jour après jour, l’état de son stock. Huit colonnes, et chacune répond à une question précise.
| La colonne | Ce qu’elle porte |
|---|---|
| Jour | la date du mouvement — une ligne par journée, même s’il ne se passe rien |
| Opération | ce qui a été enregistré : ventes, réception, comptage, casse, transfert |
| Entrées | les quantités reçues ce jour-là ; zéro la plupart du temps |
| Ventes | les quantités vendues, relevées en caisse ; la démarque se note dans l’opération |
| Théorique | le stock calculé : celui de la veille, plus les entrées, moins les sorties |
| Réel | le stock compté ; un tiret quand il n’y a pas eu de comptage |
| En cours | les quantités commandées et pas encore livrées ; revient à zéro à la réception |
| État | la conclusion du jour, lue sur la POSITION |
Théorique du jour = théorique de la veille + entrées − sorties
Position = théorique + en cours
Dix journées sur le lait demi-écrémé
VM 22 u/jour · délai 3 j · traitement 1 j · fréquence 7 j · colis de 12 → sécurité 22 · minimum 88 · alerte 110 · maximum 242
| Jour | Opération | Ent. | Ventes | Théo. | Réel | En cours | Position | État |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| J1 | Comptage initial | 0 | 0 | 168 | 168 | 0 | 168 | Normal |
| J2 | Ventes | 0 | 24 | 144 | — | 0 | 144 | Normal |
| J3 | Ventes | 0 | 20 | 124 | — | 0 | 124 | Normal |
| J4 | Ventes et commande | 0 | 20 | 104 | — | 144 | 248 | Alerte — on commande |
| J5 | Ventes | 0 | 23 | 81 | — | 144 | 225 | Commande en cours |
| J6 | Ventes | 0 | 25 | 56 | — | 144 | 200 | Commande en cours |
| J7 | Ventes | 0 | 21 | 35 | — | 144 | 179 | Commande en cours |
| J8 | Réception et ventes | 144 | 22 | 157 | — | 0 | 157 | Normal |
| J9 | Ventes et comptage | 0 | 24 | 129 | 129 | 0 | 129 | Écart de -4 |
| J10 | Ventes | 0 | 22 | 107 | — | 144 | 251 | Alerte — on commande |
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J4 · position 104 sous l’alerte 110 → besoin = 242 − 104 = 138 u
138 ÷ 12 = 11,50 → 12 colis, soit 144 unités — on arrondit toujours au colis supérieur
Trois enseignements, tous chiffrés
Ce que la sécurité a absorbé
Entre la commande du J4 et la livraison, le rayon a vendu 91 unités, quand la moyenne en prévoyait 88. Les 3 unités d’écart ont été prises sur la réserve de sécurité — c’est exactement ce à quoi elle sert, et c’est pour cela qu’on ne la rogne pas.
Pourquoi l’arrondi dépasse le maximum
Le besoin était de 138 unités, soit 11,50 colis. On commande 12 colis, donc 144 unités : la position monte à 248, 6 unités au-dessus du maximum. C’est normal, et il faut le dire — sinon un stagiaire attentif croit s’être trompé.
Pourquoi on ne recommande pas les jours suivants
Le rayon n’affiche plus que 56 puis 35 unités, bien sous le minimum de 88. Mais 144 sont déjà en route : la position reste à 200, puis 179 — très au-dessus de l’alerte.
Recommander sur le seul rayon est la première cause de surstock en magasin.
L’écart du comptage
| Le moment | Le chiffre | Ce que c’est |
|---|---|---|
| Ce que la feuille annonçait | 133 unités | le théorique, calculé depuis la réception |
| Ce que le comptage a trouvé | 129 unités | le réel, mesuré — quatre briques cassées et non saisies |
| Ce qu’on fait | écart de -4 | on réaligne le théorique sur le réel ET on note la cause |
⚠ Réaligner ne suffit pas. Sans la cause écrite, le même écart revient à l’identique le mois suivant.
Repérer une rupture, et la remonter
| Ce qui se mesure | La formule | La précaution |
|---|---|---|
| Le taux de rupture | références en rupture ÷ références suivies | se relève à heure fixe, toujours la même : sinon les chiffres ne se comparent pas |
| La durée de rupture | nombre de jours où la référence est restée absente | une rupture d’un jour et une rupture d’une semaine n’ont pas la même cause |
| Les ventes manquées | ventes moyennes × jours de rupture | c’est une estimation, et il faut le dire |
| Le chiffre d’affaires perdu | ventes manquées × prix de vente moyen | c’est le nombre que votre manager retiendra, parce qu’il est en euros |
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La phrase à dire : un constat, une cause, une proposition
| Le temps | L’exemple | La règle |
|---|---|---|
| Le constat | « Le lait demi-écrémé est resté en rupture trois jours, du vendredi au lundi. » | un fait, une référence, une durée — pas « on a eu des problèmes de lait » |
| La cause | « La commande est partie le jeudi au lieu du mercredi : on a déclenché sur le rayon, pas sur la position. » | la cause probable, pas le coupable — elle doit pouvoir être vérifiée |
| La proposition | « Je propose de recaler le seuil d’alerte à 110 et de faire le relevé avant l’ouverture. » | une action, chiffrée si possible — c’est ce qui vous distingue de quelqu’un qui signale |
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Repérer l’anomalie, la signaler à temps, et proposer un ajustement qui tienne : c’est ce qu’on attend d’un assistant manager d’unité marchande. Constat, cause, proposition — la phrase est déjà écrite.
8 — Les quatre ateliers, corrigés
Les quatre ateliers faits en salle, avec leur corrigé complet. Refaites-les sans regarder : c’est le meilleur test de ce que vous emportez.
Atelier 1 — le café moulu
Stock initial 160 u · stock final 140 u · 150 unités vendues sur 30 jours · prix d’achat 2,80 € HT
| La question | Le calcul | La réponse |
|---|---|---|
| Le stock moyen | (160 + 140) ÷ 2 | 150 unités |
| Les ventes moyennes | 150 ÷ 30 | 5 u / jour |
| La couverture | 150 ÷ 5 | 30 jours |
| L’argent immobilisé | 150 × 2,80 € | 420,00 € |
La comparaison avec la livraison : le magasin est livré tous les 7 jours et détient 30 jours de vente. Il porte donc en permanence plus de trois semaines de stock dont il n’a aucun besoin.
Sur quoi agir : sur la quantité, pas sur la fréquence. La fréquence est déjà bonne — c’est même elle qui rend le surstock inutile.
Sur quoi agir : sur la quantité, pas sur la fréquence. La fréquence est déjà bonne — c’est même elle qui rend le surstock inutile.
Atelier 2 — le lait demi-écrémé
Stock initial 140 u · 660 unités VENDUES sur 30 jours · 20 unités cassées et jetées · stock final 100 u · prix d’achat 0,89 € HT
| La question | Le calcul | La réponse |
|---|---|---|
| Les sorties du mois | 660 ventes + 20 casse | 680 unités |
| Les entrées du mois | 100 − 140 + 680 | 640 unités |
| Le stock moyen | (140 + 100) ÷ 2 | 120 unités |
| Le stock moyen en euros | 120 × 0,89 € | 106,80 € |
| Les ventes moyennes | 660 ÷ 30 | 22 u / jour |
| Le taux de rotation | 660 ÷ 120 | 5,50 |
| La durée de stockage | 120 ÷ 22 | 5,45 jours |
| Le contrôle | 30 ÷ 5,50 | 5,45 jours |
⚠ Le piège de la question 5. Sur les ventes : 660 ÷ 30 = 22,00 et 660 ÷ 120 = 5,50. Sur les sorties : 22,67 et 5,67. L’écart paraît minuscule — reporté sur le seuil de commande, il fait commander trois unités de trop à chaque passage.
Atelier 3 — les quatre seuils sur trois références
| Référence | VM | Délai | Trait. | Fréq. | Aléa | Sécurité | Minimum | Alerte | Maximum |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Lait demi-écrémé 1 L | 22 | 3 j | 1 j | 7 j | 1 j | 22 u | 88 u | 110 u | 242 u |
| Sandwich club | 30 | 1 j | 0 j | 1 j | 0,50 j | 15 u | 45 u | 45 u | 75 u |
| Café moulu 250 g | 5 | 3 j | 1 j | 7 j | 2 j | 10 u | 25 u | 30 u | 60 u |
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Où minimum et alerte se confondent : sur le sandwich club, 45 unités pour les deux. Son délai de traitement est nul — le traiteur local prend la commande au téléphone et livre le lendemain matin.
Le café moulu, chiffré : maximum calculé 60 unités, le magasin en détient 150 en moyenne. L’écart est de 90 unités, soit 252,00 € immobilisés sans aucun gain de disponibilité.
Le café moulu, chiffré : maximum calculé 60 unités, le magasin en détient 150 en moyenne. L’écart est de 90 unités, soit 252,00 € immobilisés sans aucun gain de disponibilité.
Atelier 4 — dix journées à suivre
La feuille complétée est au chapitre 7, avec les trois enseignements qu’elle porte : ce que la sécurité a absorbé, pourquoi l’arrondi dépasse le maximum, et pourquoi on ne recommande pas tant qu’une commande est en route.
9 — Toutes les formules du module
Les six notions
| La notion | La formule | Sur le lait |
|---|---|---|
| Les sorties | ventes + démarque | 660 + 20 = 680 u |
| Les entrées | SF − SI + sorties | 100 − 140 + 680 = 640 u |
| Le stock final | SI + E − S | 140 + 640 − 680 = 100 u |
| Le stock moyen | (SI + SF) ÷ 2 | (140 + 100) ÷ 2 = 120 u |
| La valorisation | stock moyen × prix d’achat | 120 × 0,89 € = 106,80 € |
Les trois indicateurs
| L’indicateur | La formule | Sur le lait |
|---|---|---|
| Les ventes moyennes | ventes de la période ÷ nombre de jours | 660 ÷ 30 = 22,00 u/j |
| Le taux de rotation | ventes de la période ÷ stock moyen | 660 ÷ 120 = 5,50 |
| La durée de stockage | stock moyen ÷ VM | 120 ÷ 22,00 = 5,45 j |
| Son contrôle | période ÷ taux de rotation | 30 ÷ 5,50 = 5,45 j |
Les quatre seuils
| Le seuil | La formule | Sur le lait |
|---|---|---|
| Le stock de sécurité | VM × aléa | 22 × 1 = 22 u |
| Le stock minimum | (VM × délai) + sécurité | (22 × 3) + 22 = 88 u |
| Le stock d’alerte | VM × (délai + traitement) + sécurité | 22 × (3 + 1) + 22 = 110 u |
| Le stock maximum | VM × (délai + fréquence) + sécurité | 22 × (3 + 7) + 22 = 242 u |
Le suivi et la commande
| Le calcul | La formule | L’exemple |
|---|---|---|
| Le stock théorique | théorique de la veille + entrées − sorties | 35 + 144 − 22 = 157 u |
| Le stock de position | physique + en cours | 56 + 144 = 200 u |
| Le disponible à la vente | physique − réservé | 157 − 9 = 148 u |
| Le besoin de commande | maximum − position | 242 − 104 = 138 u |
| Le nombre de colis | besoin ÷ colisage, arrondi au SUPÉRIEUR | 138 ÷ 12 = 11,50 → 12 colis = 144 u |
| L’écart de comptage | réel − théorique | 129 − 133 = -4 u |
La rupture
| Le calcul | La formule |
|---|---|
| Le taux de rupture | références en rupture ÷ références suivies |
| Les ventes manquées | ventes moyennes × jours de rupture |
| Le chiffre d’affaires perdu | ventes manquées × prix de vente moyen |
🔎 Les deux contrôles à refaire systématiquement : le stock final doit retomber sur SI + E − S, et la durée de stockage doit donner le même nombre par les deux chemins. Quand l’un des deux ne tombe pas juste, c’est une formule qui est fausse — jamais un arrondi.
10 — S’entraîner
Quatre outils, à utiliser dans cet ordre : l’aide-mémoire quand vous butez sur une formule, l’étude de cas pour dérouler un mois entier, le classeur de révision pour recommencer seul sur un autre point de vente, et le quiz pour vérifier ce qui tient.
L’aide-mémoire
les six notions, les trois indicateurs, les quatre seuils
Toutes les formules du module sur une page, avec un exemple chiffré à côté de chacune. C’est le document qui vous est remis pour l’étude de cas.
Ouvrir l’aide-mémoire →L’étude de cas sur tableur
cinq références, un mois complet, cinq feuilles
Le classeur à remplir : reconstituer, mesurer, poser les seuils, conclure. Écrivez la formule dans la cellule, pas le résultat.
Télécharger l’étude de cas →Le classeur de révision autonome
un autre point de vente, 66 réponses corrigées en direct
Le corner FRESH & CO en gare : un décor que vous n’avez pas vu en cours, la même méthode. Chaque case se corrige toute seule à la saisie, et une feuille de score vous dit ce qu’il reste à revoir. Il n’existe qu’ici — il n’est ni distribué en séance, ni projeté.
Télécharger le classeur →Le quiz du module
quinze questions, corrections commentées
Quinze questions sur les quatre chapitres, toutes ancrées sur le magasin travaillé en séance. Les questions et les réponses sont mélangées à chaque ouverture.
Lancer le quiz →Les huit points essentiels du module
| Ce qu’il faut pouvoir expliquer | |
|---|---|
| 1 | Un stock est de l’argent. Le café moulu : 150 unités, 420,00 €, 30 jours de couverture pour une livraison hebdomadaire. |
| 2 | Les deux erreurs sont symétriques. Trop coûte en trésorerie et en démarque. Pas assez coûte en ventes perdues. On tient les deux. |
| 3 | Le stock affiché est une déduction. Le logiciel calcule à partir des gestes déclarés. Seul le comptage mesure. |
| 4 | La casse n’est pas une vente. Elle sort du stock, elle n’entre ni dans la VM ni dans le taux de rotation. |
| 5 | Quatre seuils, cinq zones, cinq décisions. Sécurité, minimum, alerte, maximum. Seule l’alerte déclenche un geste. |
| 6 | Minimum et alerte ne sont pas la même chose. Le minimum regarde le fournisseur. L’alerte ajoute votre propre délai de traitement. |
| 7 | On décide sur la position. Le rayon augmenté de ce qui est déjà commandé. C’est ce qui évite la commande passée deux fois. |
| 8 | Un écart se corrige avec sa cause. Réaligner le théorique ne suffit pas : sans la cause notée, le même écart revient. |
Choisissez-en trois et expliquez-les à quelqu’un qui n’a pas suivi le module, sans regarder. C’est le meilleur test de ce que vous emportez.
11 — Quiz général
28 questions sur tout le module. Les questions et les propositions sont mélangées à chaque lancement : refaites-le plusieurs fois.
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